物流从后台走到前台、从配角变为主角，既是市场发展的必需，也是国内零售企业物流理念的一次重要转变。让物流超越平凡，需要策略，更需要远见和勇气。

物流从后台走到前台、从配角变为主角，既是市场发展的必需，也是国内零售企业物流理念的一次重要转变。让物流超越平凡，需要策略，更需要远见和勇气。

对于零售企业而言，物流在很大程度上担负着“在适当的时间、把适当的商品准确地送达消费者手中”的重任。物流贯穿零售企业经营业务的全过程，直接影响着零售企业的运营成本和效率，以及对消费市场的反应速度。

在大家都在寻找提高物流效益、降低物流成本的方法时，必发不妨先抬起头，对物流本身进行重新认识和理解。盲人摸象式的策略，很可能会下错药的。

在零售行业中，无论是实体店也好，网店也好，共同特点都是只有把商品卖给了消费者，商业交易行为才会成立。在零售商与消费者交换商品之前，只有成本，没有利润。因此，消费者愿意购买商品是商业交易行为能够成立的关键因素。

对于华润万家公司来说，2005年非常关键。这一年，公司的发展战略更加清晰，业态结构、门店运营的经营思路也更加明确了。为了配合公司的发展战略，必发开始对公司内部的物流管理进行了一系列调整，并对物流资源进行了整合。

零售企业自建物流配送中心，必然会分散在主营业务上的精力。另外，从社会化角度来看也是一种资金占压和资源浪费。因此，由第三方来解决零售企业的物流问题可以节省很多成本。

价值创造要求公司实现品牌增长，超越关键客户的要求，推动公司利润率和现金流的大幅提升--包括当前及将来。作为品牌战略与客户层面执行这两者间的衔接，供应链调整自然而然地成为了首要目标。

亚马逊凭借资本优势，以高科技为突破口，已经成为全球规模最大的零售商。然而，亚马逊绝不仅仅如此。在它不断地、快速的裂变中，必发似乎是“只见其影，不见其身”。

今天，零售业发生了翻天覆地的变化，出现了大规模的整合，但零售店铺的管理也日益艰难。未来，零售业若要继续获得成功，应利用科技手段改善顾客的购物体验，而不仅仅是降低成本。此外，优秀零售管理者的岗位也将出现大量空缺，产品与地域不同将使零售企业实现不同程度的全球化。

实体零售商拥有很多的优势都可以转变成自己的竞争优势。其中包括他们与供应商建立的长期合作关系、密集的物流网络、良好的品牌认知度以及消费者的信任等，这些优势可以再网络零售中发挥作用。

物流市场发展的滞后，是否会阻碍必发娱乐集团市场的发展？如果网商正确迅速地应对这一挑战，这种现象则不会出现。

仅在美国，每年退还的货物估计就超过1千亿美元。而有些种类的产品，退货量以每年高于50%的速度迅速增加。如今，一个零售商销售的产品大约三分之一最后是要被退回到零售店的。

“当你的供应链开始崩溃，执行的准确性变得至关重要。任何准确信息和流程建立的缺乏都会成为商品和物资流通成本的瓶颈。”

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010年销售额达4050亿美元。

由于网络零售具有超时空、跨地域、低成本的特点，因而更符合当代消费者的消费习惯，对传统的实体零售形成了直接挑战。面对这样的挑战，传统零售企业当然无法回避与退让。传统零售企业要想扬长避短，走出创新之路，首先需要明确自身与对手的差异及特点。

中国经济的突飞猛进增加了消费者的选择范围，提高了消费者的购买能力。但素来务实的中国消费者并非一味消费升级，大多有取有舍。营销商必须学会应对消费取舍带来的挑战，巧妙利用由此产生的机遇。